これまで、一口に“組織変革”“組織開発”と言っても
数えきれない企業さま・官公庁さまとお付き合いさせて頂きました。
その中で幾つかの“成功のセオリー”があると実感しています。
「一点突破、全面展開」という格言もあります。
これは、
まずある一拠点又は一部門、一階層で成功事例を生み出し、
その成功核を全社に再現するが如く実践・浸透させていく、というやり方です。
しかしながら、その企業・その組織の文化や特性によって
どこから切り込むか？どこからスタートしたほうが良いかは
異なります。
例えグループ会社であっても、
一つとして“全く同じ文化”の組織は存在しないからです。
それを踏まえた上で、
私のこれまでの経験値・実感知としては
下記のようなパターンが有効と捉えています。
パターンA：
経営幹部・経営陣からのアプローチ
・これは王道です。私自身、経営コンサルタント出身であることもあり、
組織変革はトップから、が一番スピード感と勢い、本気度を感じさせる
取り組みになります。
デメリットは、その組織変革テーマに対し、
経営幹部・経営トップが本気で問題意識を持つものな
取り組みになります。
デメリットは、その組織変革テーマに対し、
経営幹部・経営トップが本気で問題意識を持つものな
のか、
そうでなく、他ポジションからの提案・提言で“やらされ意識”で動くのか、
で相当見えない壁・ハードル（取り組み難易度）が変わる点です。
そうでなく、他ポジションからの提案・提言で“やらされ意識”で動くのか、
で相当見えない壁・ハードル（取り組み難易度）が変わる点です。
パターンB：
中堅・中核リーダー・次世代リーダーからのアプローチ
・若手・現場と、上層部（経営陣・経営幹部）との間に挟まれ、
理想と現実の狭間で最も悩み大き階層です。
ですが、その奥底の理由は、
＊現場改革への問題意識も大きく、
＊現場（若手）にも、上層部にも影響力を持って働きかけができる
使命感と自負（我々が動かずに、どうして改革を進めることができる？！）が
強い、変革の肝となる層でもあるから、とも言えます。理想と現実の狭間で最も悩み大き階層です。
ですが、その奥底の理由は、
＊現場改革への問題意識も大きく、
＊現場（若手）にも、上層部にも影響力を持って働きかけができる
使命感と自負（我々が動かずに、どうして改革を進めることができる？！）が
事実、上層部の意思決定に迎合するだけ、諦めという名の「Yesマン」だらけの管理職…
である組織ならば、この層は変革対象外となるでしょう。
但し、人は皆、条件さえ整えば
「より明るい未来を見たい、声を聴きたい、創りたい！」と思うものです。
ホンネの心の声をどれだけ引き出し、ポジティブな明るい方向へ繋げられるかは
経営陣の中の良き心あるキーパーソンに委ねられます。
パターンC：
若手層からの、じわりじっくりの“ウチの当たり前”お取り組み
実は、この層から時間をかけてでも、着実に変革の文化を創り出したい！
という企業さまも多くいらっしゃいます。
事実、私が関わる若手育成（3年で一人前になる！をコンセプトとし、
若手社員から守破離を体得する、ビジネス寺子屋）でも
それをコアな目的として戦略的に推進される企業さまも複数いらっしゃいます。
なぜ、若手から？
それは、最も長くその組織に在籍する可能性ある階層でもあり、
最も柔軟な思考を持つ、伸びしろ多き存在だからです。
最初は、離職率低減が目的で導入した企業さまでも、
今はこの段階に目的をシフトされてお取り組み頂くケースもあります。
デメリットは、
「変革の素地をつくるまで、それなりの覚悟と時間がかかる」
ことでしょう。
…改めて
３つのパターンに分けて考察しましたが、
私個人の実感としては、いずれのアプローチも効果があります。
しかし、
「経営トップの、この投資への本気の覚悟」
がある・なしで、
その成果は大きく変わります。
いずれのアプローチパターンにしても、
この本気度・覚悟がどこまであるか、が、
私自身、弊社としてもお取り組みのカギを握ると考えております。
「…では我が社の場合、どこから手をつけたら良いか？」
悩ましい場合は、まずご相談下さい。
ご一緒に、貴社にとっての最善・最良のアプローチとプロセスを
組み立てましょう。